من يسيطر على مقاعد القرار؟ دراسة تكشف فجوات حوكمة الشركات العائلية في المنطقة العربية

كشفت دراسة متخصصة حول حوكمة الشركات العائلية في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا عن مجموعة من الفجوات في تشكيل مجالس الإدارة مقارنة بنظيراتها من الشركات العائلية خارج المنطقة، أبرزها محدودية تمثيل المرأة، وانخفاض متوسط عدد أعضاء المجالس، وقصر متوسط مدة العضوية.

وأظهر تقرير «حوكمة الشركات العائلية في الشرق الأوسط وشمال أفريقيا 2026» أن النساء يشغلن 7.3% فقط من مقاعد مجالس إدارة الشركات العائلية في المنطقة، مقابل 16% في الشركات العائلية خارجها، فيما يبلغ متوسط عدد أعضاء المجلس 8.6 عضو داخل المنطقة، مقارنة بـ11.3 عضو خارجها.

وتعيد هذه المؤشرات تسليط الضوء على كفاءة الهياكل الإدارية والرقابية للشركات العائلية، وقدرتها على الاستفادة من تنوع الخبرات وتطوير آليات اتخاذ القرار، خاصة في ظل التحديات المرتبطة باستمرارية الأعمال وانتقال الإدارة والملكية بين الأجيال.

قاعدة بيانات تضم نحو 52 ألف سجل للشركات

صدر التقرير في أكتوبر 2026 عن جمعية المراجعين الداخليين – مصر بالتعاون مع شركة «فيسليفت للاستشارات»، واستند إلى قاعدة بيانات تضم 51,970 سجلًا للشركات عبر السنوات.

وشملت قاعدة البيانات 6,926 شركة مدرجة في 29 دولة و47 قطاعًا. وفي تحليل الشركات العائلية، قارنت الدراسة بين 30 شركة من منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا و386 شركة عائلية خارج المنطقة، إلى جانب 196 شركة غير عائلية داخل المنطقة، خلال فترة الرصد الممتدة من عام 2002 إلى 2025.

تمثيل المرأة في مجالس الإدارة

سجلت مشاركة المرأة في مجالس إدارة الشركات العائلية داخل منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا 7.3%، مقابل 16% في الشركات العائلية خارج المنطقة، بفارق يبلغ 8.7 نقطة مئوية.

ويعد تنوع أعضاء مجلس الإدارة أحد المؤشرات التي تناولتها الدراسة إلى جانب حجم المجلس، وخبرات الأعضاء، ومدة عضويتهم. ويبرز الفارق أهمية توسيع قاعدة الكفاءات المشاركة في صنع القرار، بما يتيح تنوعًا أكبر في الخبرات والرؤى داخل المؤسسات.

مجالس أصغر ومدة عضوية أقصر

وأظهرت الدراسة أن متوسط عدد أعضاء مجالس إدارة الشركات العائلية في المنطقة يبلغ 8.6 عضو، مقارنة بـ11.3 عضو في الشركات العائلية خارجها، بفارق 2.7 عضو.

كما بلغ متوسط مدة العضوية 4.4 سنوات في الشركات العائلية بالمنطقة، مقابل 6 سنوات خارجها، فيما سجل متوسط المؤهلات المسجلة لكل عضو 1.80، مقارنة بـ2.09 في العينة الخارجية.

ومع ذلك، تشير الدراسة إلى أن هذه المؤشرات لا تكفي وحدها للحكم على جودة الحوكمة أو كفاءة الأداء، إذ يتطلب تقييم فاعلية مجلس الإدارة النظر إلى عوامل أخرى، من بينها استقلالية الأعضاء، وطبيعة خبراتهم، ووضوح المسؤوليات، وكفاءة الرقابة على الإدارة التنفيذية.

الشركات العائلية مقابل غير العائلية

وعلى مستوى الشركات داخل المنطقة، بلغت نسبة المقاعد غير التنفيذية 74.8% في الشركات العائلية، مقابل 80.8% في الشركات غير العائلية، بفارق 6 نقاط مئوية.

ويعكس هذا المؤشر اختلافًا في تركيبة مجالس الإدارة بين النوعين من الشركات، بينما تظل فعالية الدور الرقابي مرتبطة بعوامل إضافية تشمل استقلالية الأعضاء، ووضوح الصلاحيات، وفاعلية اللجان المتخصصة، وآليات إدارة المخاطر والمساءلة.

الحوكمة واستمرارية الشركات العائلية

وقال الدكتور باهر عبدالعزيز، خبير الاستثمار والتمويل والشريك بشركة «فيسليفت للاستشارات»، إن تطوير حوكمة الشركات العائلية يتطلب الاهتمام بكفاءة مجالس الإدارة وطبيعة الخبرات التي تضمها، إلى جانب وضع آليات واضحة للفصل بين الملكية والإدارة.

وأضاف أن التحدي لا يتعلق بحجم مجلس الإدارة أو عدد أعضائه فقط، وإنما بقدرته على اتخاذ قرارات مدروسة، ومتابعة المخاطر، وتحديد المسؤوليات، والاستعانة بالخبرات المناسبة لاحتياجات الشركة وخططها التوسعية.

وأوضح أن ترسيخ ممارسات الحوكمة يمكن أن يساعد الشركات العائلية على تنظيم انتقال المسؤوليات بين الأجيال، وتقليل الاعتماد على الإدارة الفردية، وتعزيز العمل المؤسسي، بما يدعم فرص استمرارها ونموها على المدى الطويل.

الحوكمة جزء من استراتيجية النمو

من جانبه، قال الدكتور حاتم رمضان، خبير الاستثمار والتمويل ورئيس استشارات تحليلات الأعمال بشركة «فيسليفت للاستشارات»، إن نتائج التقرير تبرز أهمية التعامل مع حوكمة الشركات العائلية باعتبارها جزءًا من استراتيجية النمو والاستدامة، وليس مجرد مجموعة من الإجراءات التنظيمية.

وأضاف أن بناء منظومة حوكمة فعالة يبدأ بتحديد واضح للأدوار والمسؤوليات بين الملاك ومجلس الإدارة والإدارة التنفيذية، مع الاعتماد على مؤشرات أداء قابلة للقياس وآليات منتظمة لمراجعة القرارات وتقييم المخاطر.

وأشار إلى أن تنوع الخبرات داخل مجالس الإدارة، وتوسيع قاعدة الكفاءات المشاركة في صنع القرار، إلى جانب تطوير نظم الرقابة والمساءلة، يمكن أن يدعم قدرة الشركات العائلية على التعامل مع التحديات الاقتصادية والتخطيط للتوسع، فضلًا عن الاستعداد بصورة أفضل لانتقال الإدارة بين الأجيال.

ماذا تكشف الأرقام عن مستقبل الشركات العائلية؟

تؤكد نتائج التقرير أن تقييم حوكمة الشركات العائلية لا يمكن أن يعتمد على مؤشر منفرد، سواء كان عدد أعضاء مجلس الإدارة أو نسبة تمثيل المرأة أو مدة العضوية، بل يتطلب النظر إلى مجموعة متكاملة من العناصر.

وتشمل هذه العناصر تشكيل مجلس الإدارة، وتنوع خبراته، وطبيعة الأدوار التنفيذية وغير التنفيذية، ووضوح المسؤوليات، وفاعلية الرقابة والمساءلة، وآليات إدارة المخاطر.

وتبرز أهمية تطوير هذه الجوانب أمام الشركات العائلية التي تسعى إلى التوسع والحفاظ على استمرارية أعمالها عبر الأجيال، إذ يتطلب النمو المستدام بناء هياكل إدارية واضحة، وتحديدًا دقيقًا للصلاحيات والمسؤوليات، وربط القرارات الاستراتيجية بآليات متابعة وتقييم فعالة.