في قصص رجال الأعمال، كثيرًا ما تبدأ الحكاية من لحظة النجاح، من رقم كبير في الإيرادات، أو مصنع يمتد على مساحة شاسعة، أو صفقة تفتح بابًا جديدًا في سوق بعيدة، لكن قصة أحمد السويدي تبدو أكثر إثارة إذا عادت إلى الوراء، إلى اللحظة التي كان فيها شابًا حديث التخرج يدخل مصنع العائلة لا بصفته وريثًا منتظرًا للعرش، وإنما مهندس إنتاج يحصل على راتب يتراوح بين 500 و600 جنيه.
كان ذلك في عام 1986. الدولار لم يكن قد تجاوز حاجز الثلاثة جنيهات، والعالم الذي سيصبح لاحقًا مسرحًا لتوسع السويدي إليكتريك لم يكن حاضرًا في الصورة بعد، لم تكن هناك مجموعة صناعية عالمية بالمعنى الذي نعرفه اليوم، وإنما شركة عائلية تحمل إرثًا بدأ قبل ذلك بعقود.
منذ عام 1938، كانت عائلة السويدي قد بدأت نشاطها في مجال الكابلات، وفي ذلك الوقت لم يكن أحد يعرف كيف ستتطور هذه النواة الصغيرة عبر الأجيال، لكن الشركات العائلية، مثلها مثل العائلات نفسها، لا تعيش بالاسم وحده؛ فكل جيل يرث ما بناه السابقون، ثم يواجه السؤال الأصعب: ماذا سيفعل بهذا الإرث؟
الابن الذي بدأ من أسفل السلم
كان أحمد السويدي يعرف منذ البداية أن اسمه يسبقه إلى المصنع، ولذلك ربما كان عليه أن يثبت لنفسه وللآخرين أن الاسم ليس بديلًا عن الكفاءة.
دخل الشركة مهندس إنتاج، وعاش التجربة من موقع قريب من تفاصيل الصناعة اليومية. لم يبدأ من مكتب المدير، ولم تكن مهمته اتخاذ القرارات الكبرى، وإنما فهم كيف تتحرك الآلات، وكيف يعمل الإنتاج، وأين تتعطل الأشياء، وكيف يمكن إصلاحها.
في تلك السنوات، كان المصنع مدرسة أكثر منها وظيفة. ومن والده تعلّم جانبًا آخر من المهنة؛ كان يحضر الاجتماعات، يستمع إلى النقاشات، ويراقب كيف تُحل المشكلات وكيف تُتخذ القرارات.
ربما لم يكن يدرك وقتها أن هذه التفاصيل الصغيرة ستصبح لاحقًا جزءًا من شخصيته الإدارية. فالقيادة لا تهبط فجأة على صاحبها عندما يحصل على لقب كبير، وإنما تتشكل ببطء، من عشرات المواقف التي يراها ولا ينساها.
وبعد نحو عقد من العمل والتعلم والتدرج، وصل أحمد السويدي إلى موقع القيادة في نهاية التسعينيات. لكنه لم يدخل تلك المرحلة باعتباره مجرد وريث لشركة عائلية؛ كان يحمل معه تجربة رجل قضى سنوات في المصنع قبل أن يجلس في غرفة الإدارة.
حين تحولت الشركة من إرث إلى رؤية
كان من الممكن أن تظل الشركة أسيرة المجال الذي بدأت منه، لكن أحمد السويدي اختار أن ينظر إلى الصناعة باعتبارها مساحة مفتوحة للتوسع.
الكابلات كانت البداية، لكنها لم تكن النهاية.
ومع الوقت اتسعت أعمال المجموعة لتشمل قطاعات ومنتجات وحلولًا مرتبطة بالطاقة والبنية التحتية والهندسة والإنشاءات والحلول الرقمية، بينما امتد حضورها إلى أسواق خارج مصر.
وتشير البيانات الرسمية المنشورة عن الشركة إلى أن السويدي إليكتريك أصبحت اليوم مجموعة ذات حضور دولي واسع، يعمل بها أكثر من 21 ألف موظف، وتجاوزت إيراداتها 5.7 مليار دولار خلال عام 2025، فيما تصل منتجاتها إلى أكثر من 100 دولة.
لكن الأرقام لا تحكي وحدها قصة التحول. فخلف كل رقم قرار، وخلف كل مصنع مخاطرة، وخلف كل سوق جديدة سنوات من التجربة والخطأ.
وكان أحمد السويدي يحمل قاعدة تبدو بسيطة لكنها تكشف الكثير عن طريقته في التفكير: المصنع الجديد، في نظره، يجب أن يكون قادرًا على التصدير، ويشير إلى أن الوصول إلى نسبة تقارب 70% من الإنتاج القابل للتصدير يمثل معيارًا مهمًا قبل اتخاذ قرار الاستثمار.
لم يكن التصدير بالنسبة إليه مجرد وسيلة لزيادة المبيعات، وإنما امتحانًا حقيقيًا. فالمنتج الذي ينافس خارج مصر يضطر إلى مواجهة معايير أكثر صرامة ومنافسين من دول تمتلك تاريخًا صناعيًا طويلًا.
السوق الذي ضاق.. والعالم الذي اتسع
في لحظات تراجع الطلب المحلي، كان أمام الشركة خيار سهل نسبيًا: تقليص الإنتاج والعمالة والانتظار حتى تتحسن الظروف.
لكن التفكير اتجه إلى الطريق الآخر.
إذا كان السوق المحلي قد ضاق، فلماذا لا تبحث الشركة عن سوق خارج الحدود؟
هنا تحولت الأزمة إلى فرصة، وتحول المصنع من مشروع ينتظر الطلب إلى مؤسسة تبحث عن الطلب في أي مكان يمكن أن تصل إليه.
كانت تلك واحدة من الأفكار التي ستشكل لاحقًا شخصية المجموعة: لا تنتظر السوق حتى تأتي إليك، اذهب أنت إليها.
لكن الطريق إلى الخارج لم يكن مفروشًا بالنجاح.
العالم لا يرحب دائمًا بالمصنع القادم من الخارج
التوسع الدولي منح الشركة فرصًا كبيرة، لكنه حمل معها دروسًا قاسية أيضًا.
دخلت السويدي أسواقًا اتسم بعضها بدرجات مرتفعة من المخاطر السياسية والاقتصادية، ومنها السودان وسوريا وإثيوبيا، وهي تجارب يرى أحمد السويدي، عند النظر إليها بأثر رجعي، أن تقييم الاستقرار السياسي فيها كان يحتاج إلى قدر أكبر من الحذر.
وهذه ربما إحدى أهم مراحل القصة؛ لأن رجل الأعمال الذي يتحدث عن النجاح بسهولة، غالبًا ما يخفي الجزء الأصعب من الرحلة. أما الاعتراف بأن بعض القرارات كان يمكن اتخاذها بصورة مختلفة، فيكشف أن التوسع ليس مجرد شجاعة، وإنما قدرة على التعلم من ثمن المخاطرة.
يقول السويدي إن المصنع قد يحتاج إلى أربع أو خمس سنوات حتى يتحول إلى مشروع مربح، ولذلك فإن الصناعة لا تناسب عقلية النتائج السريعة. رأس المال يدخل أولًا، ثم يأتي الإنتاج، وبعده السوق، وبعدها فقط تبدأ الأرباح في الظهور.
وهكذا يصبح الصبر نفسه أحد عناصر رأس المال.
مصر التي أراد أن يراها على المنتج
رغم أن جزءًا كبيرًا من قصة السويدي يدور خارج مصر، فإن الرجل ظل ينظر إلى بلده باعتبارها قاعدة الصناعة لا مجرد سوق للاستهلاك.
يرى أن مصر تمتلك عناصر يمكن أن تجعلها مركزًا للتصنيع والتصدير، من الطاقة والغاز والعمالة إلى الموقع الجغرافي والقدرة على الوصول إلى الأسواق المختلفة.
لكنه يرى أن الميزة الحقيقية لا تكتمل إلا إذا نجحت مصر في بناء سمعة صناعية.
فعبارة Made in Egypt، في تصوره، يجب أن تصبح يومًا ما أكثر من مجرد بلد المنشأ؛ يجب أن تتحول إلى وعد بالجودة.
فـ”صنع في ألمانيا” لم تصبح علامة على الجودة بقرار إداري، و”صنع في اليابان” لم تكتسب سمعتها بين ليلة وضحاها. خلف كل واحدة من هذه العبارات عقود من العمل، وملايين المنتجات التي أقنعت المستهلك بأن الاسم يستحق الثقة.
ومن هنا، فإن بناء سمعة المنتج المصري يبدأ من المصنع، لا من الحملات الدعائية.
الرجل الذي رأى في التعليم جزءًا من الصناعة
ربما تبدو علاقة أحمد السويدي بالتعليم مفارقة في البداية. فهو يتحدث عن نفسه باعتباره طالبًا لم يكن متفوقًا، بل يصف تجربته الدراسية باعتراف لا يخلو من السخرية من الذات.
لكن ما لم يحصل عليه بسهولة في سنوات الدراسة، قرر أن يمنحه لغيره.
مع مرور السنوات، أصبح التعليم الفني وتنمية المهارات من الملفات التي تحظى باهتمام واضح في تجربة المجموعة، بينما تركز جانب كبير من العمل المجتمعي على إعداد الشباب لسوق العمل.
وفي المناطق المحيطة بالمجتمعات والمناطق الصناعية، تحولت فكرة التعليم الفني إلى جزء من تصور أوسع: المصنع لا يستطيع أن يعيش منفصلًا عن المدرسة، والاقتصاد الصناعي لا يمكن أن يقوم من دون فني ومهندس مدرب.
فالصناعة الحديثة لا تحتاج إلى يد تعمل فقط، وإنما إلى عقل يفهم التكنولوجيا ويستطيع تطويرها.
جيل جديد لمصنع جديد
لهذا السبب يراهن أحمد السويدي بقوة على الشباب.
تتحدث الشركة عن استقطاب أعداد كبيرة من الخريجين والمهندسين سنويًا، بينما يرى السويدي أن الجيل الجديد يمتلك ميزة مهمة في عصر تتغير فيه الصناعة بسرعة: القدرة على التعامل مع التكنولوجيا والذكاء الاصطناعي والبرمجيات.
وهنا يتغير تعريف العامل الصناعي نفسه. لم يعد المطلوب فقط من يعرف كيف يشغل ماكينة، وإنما من يستطيع أن يفهم البيانات التي تنتجها، ويحللها، ويستخدم التكنولوجيا لتحسين الكفاءة.
وفي هذا العالم، يصبح الإنسان أصلًا صناعيًا لا يقل أهمية عن المصنع نفسه.
من الكابل إلى الذكاء الاصطناعي
لم يكن من السهل أن يتخيل أحد، عند بداية نشاط الشركة في الكابلات، أن جزءًا من مستقبلها سيكون مرتبطًا بالاقتصاد الرقمي والذكاء الاصطناعي.
لكن العالم تغير، مراكز البيانات تحتاج إلى الكهرباء، والذكاء الاصطناعي يستهلك كميات ضخمة من الطاقة، والتوسع في الاقتصاد الرقمي يخلق طلبًا جديدًا على البنية التحتية.
وهكذا أصبح التحول التكنولوجي، بدلًا من أن يمثل تهديدًا لصناعة تقليدية، مصدرًا لفرص جديدة، الكابل الذي ينقل الكهرباء اليوم قد يكون جزءًا من البنية التحتية التي تشغل مركز البيانات غدًا، وبين الاثنين، لا تختفي الصناعة؛ وإنما تتغير وظيفتها.
أصعب قرار كان أيضًا أفضل قرار
إذا كان هناك قرار واحد يلخص شخصية أحمد السويدي المهنية، فهو قرار الخروج من مصر إلى العالم، يصفه بأنه كان أصعب وأفضل قرار اتخذه في الوقت نفسه.
وهذه المفارقة ليست غريبة في عالم الأعمال. فالقرارات التي تحمل أكبر فرص النمو عادة ما تحمل معها أكبر قدر من الخوف، التوسع يعني رأس مال جديدًا، وأسواقًا لا تعرفها الشركة، ومنافسين مختلفين، وتشريعات جديدة، ومخاطر سياسية واقتصادية لا يمكن التحكم فيها.
لكن عدم التوسع يحمل مخاطرة أخرى: أن تبقى الشركة كبيرة داخل سوق صغيرة بينما يتحرك العالم من حولها.
حين تصبح “الناس” أهم من الأرباح
ربما لهذا السبب، عندما طُلب من أحمد السويدي أن يختصر نجاح السويدي إليكتريك في كلمة واحدة، لم يقل الأرباح، ولم يقل المصانع، ولم يقل التوسع، قال: “الناس”، هذه الكلمة تبدو بسيطة، لكنها تحمل الكثير من تجربته.
فالرجل الذي بدأ مهندس إنتاج يعرف أن المصنع في النهاية ليس الحديد والآلات. المصنع هو العامل الذي يقف أمام الماكينة، والمهندس الذي يحاول تحسين الإنتاج، والمدير الذي يبحث عن حل، والخريج الذي يحصل على أول فرصة له.
لهذا يرى أن الاستثمار لا يعني فقط ضخ الأموال في مشروع، وإنما خلق وظائف وحياة جديدة حول هذا المشروع.
في الصناعة، يتحول المال إلى آلة، والآلة إلى إنتاج، والإنتاج إلى وظيفة، والوظيفة إلى أسرة أكثر استقرارًا، وهنا يصبح الاقتصاد قصة بشرية قبل أن يكون جدولًا للأرقام.
حتى Shark Tank كان امتدادًا للفكرة نفسها
عندما دخل أحمد السويدي تجربة Shark Tank Egypt، لم يكن يعرف في البداية إلى أي مدى ستأخذه التجربة، لكنه وجد نفسه أمام عالم آخر من الاستثمار؛ عالم لا يبدأ بمصنع قائم، وإنما بفكرة في رأس صاحبها.
ومع ذلك، وجد أن قواعد اللعبة ليست مختلفة كثيرًا، فكما يحتاج المصنع إلى إدارة قادرة على الصمود، يحتاج المشروع الناشئ إلى مؤسس يؤمن بفكرته ويستطيع تحمل سنوات الطريق.
لهذا، عندما ينظر السويدي إلى مشروع ناشئ، لا يكتفي بالسؤال عن المنتج. يهتم بقابلية التوسع، وبشخصية المؤسس، وبقدرته على التركيز، وبمدى إيمانه بما يفعل، فالفكرة يمكن أن تكون جيدة، لكن الشركات لا تعيش بالأفكار وحدها، الشركات تعيش بمن يؤمن بها عندما تصبح الطريق أصعب من الفكرة نفسها.
الثروة التي لم تصبح غاية
في عالم الأعمال، غالبًا ما تتحول الثروة إلى العنوان الأسهل لقياس النجاح. لكن قصة أحمد السويدي لا تبدو كذلك.
تداولت تقارير إعلامية تقديرات مختلفة لثروته وقيمة حصته في الشركة، إلا أن حديثه الشخصي لا يضع المال في مركز تجربته. وعندما يتحدث عن استثماراته الخاصة، يشير إلى اهتمامه الأكبر بالعقارات، مع استثمارات أخرى في الأسهم والذهب، بينما لا يرى نفسه مؤهلًا لإبداء رأي واضح في العملات المشفرة.
ربما لأن الرجل الذي قضى عقودًا في الصناعة يعرف أن الثروة يمكن أن ترتفع وتنخفض، بينما بناء مؤسسة صناعية يحتاج إلى سنوات أطول بكثير.
المال نتيجة في النهاية، أما الأثر فهو ما يبقى.
مصر.. كلمة واحدة: Everything
في نهاية الرحلة، وربما في أكثر أسئلة الحوار اختصارًا، طُلب من أحمد السويدي أن يصف مصر بالنسبة إليه.
جاءت الإجابة بالإنجليزية:
“Everything”، كل شيء.
ربما لا توجد كلمة أكثر اختصارًا لتلخيص مفارقة الرجل؛ فقد كان التوسع خارج مصر أصعب وأفضل قرار مهني في حياته، لكنه لم ينظر إلى الخارج باعتباره بديلًا عن الداخل.
خرج إلى العالم لأن مصر كانت نقطة البداية، وتوسعت الشركة لأن السوق المصرية لم تكن النهاية، وظلت مصر، رغم كل الأسواق التي دخلتها المجموعة، المكان الذي بدأ منه كل شيء.
قصة لم تنتهِ عند المصنع
اليوم، تقف السويدي إليكتريك في موقع مختلف تمامًا عن الشركة التي دخلها أحمد السويدي عام 1986. شبكة أعمال واسعة، حضور دولي، آلاف العاملين، إيرادات بمليارات الدولارات، وقطاعات تمتد من الكهرباء والكابلات إلى الهندسة والبنية التحتية والحلول الرقمية.
لكن قراءة هذه الرحلة من زاوية الأرقام وحدها تفقدها جزءًا كبيرًا من معناها، لأن القصة الحقيقية ليست فقط كيف كبرت الشركة، وإنما كيف تغير الرجل معها، وكيف تحولت خبرة مهندس إنتاج شاب إلى فلسفة في الإدارة والاستثمار والتوسع.
من المصنع تعلم أن المشكلة تحتاج إلى من يواجهها، ومن التوسع تعلم أن العالم فرصة ومخاطرة في الوقت نفسه.
ومن الأخطاء تعلم أن رأس المال يحتاج إلى الصبر، وأن السياسة جزء من حسابات الاستثمار عندما تعبر الحدود، ومن التعليم تعلم أن بناء الإنسان قد يكون أهم من بناء المبنى، ومن الصناعة تعلم أن الوظيفة ليست رقمًا في كشف الرواتب، وإنما حياة كاملة تبدأ من باب المصنع.
وفي النهاية، ربما لهذا اختار “الناس” عندما سُئل عن معنى النجاح.
فالنجاح، في قصة أحمد السويدي، لم يكن أن يصبح المصنع أكبر، أو أن يصبح الاسم أكثر شهرة، أو أن تتضاعف الثروة، النجاح كان أن يتحول الإرث إلى مؤسسة، والمؤسسة إلى صناعة، والصناعة إلى فرص، والفرص إلى بشر يستطيعون أن يكملوا الطريق.
